浅析高校后勤服务集团人力资源管理有关问题

成都理工大学  华友  袁玉新

摘  要：本文主要从高校后勤传统用工以来浅析高校后勤服务集团人力资源管理的现状和困惑，剖析产生现状的诸多因素，提出解决问题的应对措施的几点建议。

关键词：高校  后勤服务   人力资源   管理

人力资源的开发是企业发展战略的重要组成部分,人力资源作为企业的第一资源,逐渐成为决定企业兴衰成败的重要因素。尤其对于正处于社会化改革之中的高校后勤来讲,随着社会化改革的不断深入,在以管理服务为主的事业型单位向以经营服务为主的企业型实体的转变和发展过程中,如何搞好高校后勤人力资源管理,建立为后勤体制改革的发展提供强有力的人力资源保障,已逐渐成为后勤改革的重要课题。随着高校扩招和国家十二五对教育投入的增加，高校发展的同时高校后勤也迎来了发展机遇，服务面积的扩大，服务人数的增加，为后勤服务集团的扩张带来了历史性的机遇，随着用工人数的增加、《劳动合同法》的实施以及在2011年即将出台的《社会保险法》都对高校后勤人力资源带来了新的挑战。

一、高校后勤服务集团人力资源的现状和原因分析

1、人员结构的复杂性与管理的矛盾

在高校的后勤服务集团既有在编的事业单位人员，也有大集体、农转工，还有聘用的合同工（外聘）。以我校为例，2002年后勤服务集团成立之初，学校大部分不好管理和办理了离岗待退的在编事业单位以及农转工大集体人员全部划入成立的后勤服务集团，而后勤服务集团的成立又是模拟企业化运作。学校成立后勤服务集团的初衷是为了全身心投入到教学科研活动中，也为了获得更好的后勤服务，减少学校负担，同时国家人事制度改革明确高校不再增加工勤人员事业单位编制，但由于历史原因，在编的事业单位人员和大集体农转工人员还要由后勤服务集团来逐步消化解决，而对这部分人员的管理又不得不考虑其历史原因，在工作安排和管理上就出现了不同人员不同的区别对待的矛盾，导致后勤服务集团管理上的不顺，同时又存在管理上的不顺和广大师生日益对不断要求提高服务质量的后勤服务的矛盾。

2、管理人员和专业技术人员严重不足

高校后勤服务集团从来都是学历不高、素质不高的代名词，学校对后勤服务集团从来都不太重视，然而吃、喝、能源供给等又都离不开后勤保障。后勤社会化改革至今，国家对于后勤服务只是提出继续推进后勤社会化，无具体的改革措施，大部分学校对后勤服务集团的发展没有一个长期的规划，认为全力以赴做好学校教学和科研的发展就可以了，也不重视后勤服务集团员工队伍的建设，缺乏对后勤服务集团的关心，殊不知发展一流高校也需要一流的后勤保障服务系统，确切的说，学校一天也离不开后勤服务保障，而要有一流的后勤服务保障又离不开员工队伍的建设，对后勤服务集团来说，管理人员和专业技术人员的严重不足又是制约后勤服务集团发展和提高服务质量的根本因素，加上绝大部分后勤服务的一线员工学历不高，在服务时只做不说造成了服务对象对后勤服务的诸多误解。

3、成本上升与高校后勤服务集团既有政治属性和经济属性的矛盾

随着全国最低工资标准的上涨，社会保险标准的不断上调，后勤服务集团对外聘这部分人员人力成本也不断加大，而事业单位绩效工资改革，在编的这部分人员工资也在不断上涨。以成都市市区为例，2003年最低工资月标准为340元，至2009年最低工资月标准为650元，而2010年最低工资月标准达到850元，而最后一次涨幅达到了30.7%。而我校2010年由于最低工资标准的调整，全年外聘员工单工资支出一项就需要多支付331800元。由于社保标准的上涨，单位缴费年度涨幅也达到20%左右，我校2004年社保支出仅70余万元，而相同的人数，如今单位年度缴费已经达到238万余元，此部分包含综合保险，随着国家《社会保险法》的即将出台，综合保险也将不复存在，单此项支出也会给单位带来很大幅度的成本增加。

虽然国家最低工资标准的上涨，给外聘员工带来了工资收入的增长，然而远远还不能同社会同类工种工价的上涨可比，加上全国招工难的问题，高校后勤服务集团人员招聘同社会相比更是没有竞争性，造成了一将千军都难寻。以我校为例，多数外聘员工的招聘都是周边失地农民或是员工相互介绍，普遍存在年龄偏大，平均年龄达到39岁以上，女职工比例高达60%以上，而大部分管理岗位和专业技术岗位却只能通过内部培养或者招聘一些技术技能偏低的人员进行培养，无法引进到管理能力和技术能力强的员工，无法招聘到年轻原因从事后勤工作的外聘员工，加上全国用工荒的出现，一般员工也很难招聘，存在着一边是找不到工作的人，一边是单位招不人的现象。对于“8090”后新生代他们希望工作轻松，能够保障休息权同时工资待遇不能太低，虽然后勤服务集团是模拟化企业运作，但高校后勤服务集团既有政治属性和经济属性决定了后勤服务集团的自主性不强，如外聘员工工资上涨等都要由学校审批，也不能直接对外内对开发市场，这就造成一方面员工希望不断提高收入，另一方面后勤服务集团收入来源有限。

     4、后勤服务主力军的问题

作为后勤服务集团，承担的是“三服务，两育人”的职能，而要做好这些工作，必须依靠的是谁的问题。后勤服务集团保障服务的主力军在管理上主要依靠中层管理者，组织的决策能否按照既定的目标实施主要依靠中层管理者来传达执行，如果集团的中层管理干部缺乏或管理素质偏低就会使集团的服务质量等达不到既定目标，甚至适得其反，然而后勤服务集团整体文化素质偏低的结果就决定了不可能完全由内部产生管理干部。对于直接面对服务对象的一线主要依靠的是外聘员工，如何做好这部分人的思想工作和保障工作也变得尤为重要，他们的一言一行无时无刻都体现着后勤服务集团的服务质量和形象，也是评价后勤服务质量优劣和素质最直观的体现。以我校为例，外聘员工人数在后勤服务集团占有80%以上，他们当中的大部分人无归属感，外聘员工其实质仍然是“临时工”，在待遇低、地位低、工作极其不稳定的情况下，他们不能安心工作，甚至于很多大龄的外聘员工就是为了把社保买到退休，有种做一天和尚撞一天钟的心态，加上基层管理者中个别管理人员不够人性化，更是造成外聘员工流失率不断加大。

二、几点建议和思考

1、加强员工队伍建设，建立具有核心竞争力的人力资源和薪酬体系

现代企业竞争的核心是“人力资源”的竞争，而人力资源竞争的重点是“核心人力资源”，核心人力资源是指为公司价值创造和竞争优势形成起到关键性作用的人员。具有创造、发展企业的核心技术，建立和推动企业的技术和管理升级，扩大企业的市场占有和提高企业的经营绩效，务实、忠诚、积极和有牺牲精神。一般包括具有专业诀窍，或者具有广泛外部关系以及具有创新精神和人格魅力的人员。后勤服务集团要提高自我管理水平，提高一流的服务专业技术水平，同样离不开“核心人力资源”，只有形成一定的具有活力的“核心人力资源”才可能为后勤服务集团奠定长远发展的基石。

随着高校人事制度改革的不断推进，作为高校的后勤服务集团不会再引进具有事业单位编制的工勤人员，学校绝大部分人员也不愿意从事后勤服务工作，而后勤服务的主力军主要是外聘人员，外聘人员中的核心人力资源是班组长以上管理人员和专业技术人员，后勤原有的薪酬体系既不能招聘到符合岗位条件的核心人力资源，也不利于留住核心人力资源。随着社会工资标准的大幅提升，高校要建立一流的后勤服务保障系统，当前必须建立具有竞争力的薪酬体系和用人机制，对部分具有较强的管理能力和专业技术能力的人员通过人事制度代理来提高他们的待遇，对集团经营性部门通过一定的目标责任等建立激励机制，对服务性部门结合社会工资水平采取差别制定薪酬体系，使后勤服务集团逐步形成具有竞争力的薪酬体系来留住人员。

2、建立健全规章制度，提高员工政治待遇和归属感

建立后勤服务集团的职工代表大会和工会，通过两代会建立健全后勤服务集团规章制度，在管理上按照制度化执行，对所有员工注重工作业绩的考核和奖惩，切勿因为身份的不同采取不同的管理办法。

提高政治待遇，积极吸纳优秀的外聘员工加入工会和党组织，通过工会和党组织活动的联系，提高外聘员工在后勤服务集团的“主人翁”精神和“归属感”，使他们在工作中更加尽职尽责，发挥模范先锋带头作用。

3、大力发展符合后勤集团实际的企业文化

现代企业离不开企业文化的建立，后勤服务集团只有不断完善自我企业文化，写出符合后勤服务集团实际的培训教程，通过人力资源部门、中心和班组的三级阶梯式培训，让员工认可集团的发展观，以集团为家，端正个人服务态度，全心全意做好本职岗位工作。

4、营造“以人为本”的和谐用工环境

作为后勤服务集团的中基层管理者必须在传统的感情留人、事业留人的基础上，掌握员工思想动态，想员工所知想，急员工所之急，更应该以人为本，和谐为本，发展为本的原则，以心换心，塑造和谐的工作环境，通过为外聘员工提供集体宿舍和夫妻房等措施来间接提高外聘员工的待遇，保障他们的居住权。

5、学校必须给予后勤服务集团的大力支持。

高校和高校后勤服务集团是“母与子“的关系，高校获得了发展，离不开后勤服务的保障，后勤服务的发展为高校的发展奠定了基础，与此后勤服务集团也获得了发展。作为高校的校领导必须认清后勤改革的最大受益者是学校，必须给予后勤服务集团政策上的保障后勤服务集团才可能发展成为一流的后勤服务集团。

总而言之，高校后勤服务集团的人力资源和人力资源管理不可能一撮而就，只有根据本校后勤服务集团的实际有的放矢来解决问题，以此促进后勤服务集团的发展，找到符合后勤服务集团的人力资源管理办法。